只要身在北京最大的“村”里，你总能及时知道IT圈最in的创业时尚是什么？就跟到西直门“动批”淘宝的姑娘一样，每月拿的新货保准不同。比如前一阵，人人都在谈论Groupon（美国的一个团购网站）。自从我的朋友王兴第一个弄出了中国版的美团网之后，又出了米团F团酷团团宝等等四五十个团购站。而眼下，模仿Foursquare（一个基于地理位置信息的社交网站）又成了最新的时髦。
事实上，这种精明的实用主义做法在中关村已经流行多年。区别在于，以前柳传志等上一辈模仿的只是PC这样的产品，而新一代山寨则的是整套运作赚钱的方法，换个更蛊惑人心的词——这叫“商业模式”。
对于他们来说，一个理想的商业模式应当是这样的：第一，它有着正宗的硅谷血统，一看就是聪明人设计出来的，足够精巧，可以把玩，最好还有新闻效应；
第二，它的技术门槛不太高，也无需占用创业者太多的资源，如果能够迅速地自我膨胀复制更好；
第三，不管它能不能很快赚到钱，至少国外原版已经让风投掏过钱，换句话说，哄他们再掏一次钱还是可能的。
整个推理的链条也很清晰：一个在美国走红的模式×中国3亿网民的需求×投资商的银子×NB的执行团队=成功。
尽管我并不怀疑商业模式的威力，这世界上的确有一些家伙，靠一些与众不同的法子，就比别人多赚了很多钱。但我总怀疑世界上是否存在那么多好事？让你只是按照成功者的样子照猫画虎，就能在另一个环境里赚得盆满钵满。
显然，真实商业从来就不这么简单。
巴菲特的搭档查理芒格先生一直建议我们凡事多采用逆向思考的方式。这就意味着必须鼓起勇气审判那些自己钟爱而且看上去顺理成章的东西。那么，当我们的眼里只有商业模式的神奇时，能不能看到它的悖谬呢？思考一下商业模式不能够帮我们做什么？以及从商业模式到商业成功之间还有多远？可能就是非常必要的。
一，谁是商业模式他妈？
我觉得应该是产品（服务）。所谓商业模式，按照流行的学院派说法，是一个基于利益相关者的交易结构。那么，企业所提供的产品或服务，就是所有交易发生的基础。
真正经历过创业全过程的人，一定知道创业最痛苦的前三步：即如何绞尽脑汁想出一个个灵感创意；接着不断地在实践中进行证伪，最终发现一个只属于你的机会，并将之变为产品或服务;此后，就是反复打磨你的产品或服务，想尽办法兜售，直到有人愿意为之买单。
而那些现成模式的复制者们，我认为他们省略了创业早期的两个关键环节。既没有从点子到产品，更不用从产品到模式。
显然，这是一个投机取巧的过程。你选择照搬了人家的商业模式，也就自然地接受了人家对于产品的全部定义。更要命的是，你并不真正理解这种定义从何而来，又会去向何处。就好像十年前一讲B2C， 大家就觉得是网上卖书，仅仅因为亚马逊就是这么做的。如今，大家才知道网上啥都能卖。团购呢？国内消费者对什么团购感兴趣？商家呢？
仅仅照搬人家的模式，并不能保证你能做出和人家一样好的产品，甚至一样好也没有用。因为，需求是产品之母。好的产品或服务一定是从解决现实问题和打破需求瓶颈出发。但彼之需求未必是我之问题。富裕的美国人民有在跳蚤市场淘卖旧货的习惯，而很多中国人都想开个能逃税的小店改善生活。所以eBay是eBay，淘宝是淘宝。易趣不管学得多像也打不过淘宝。
今天所有人都说QQ的商业模式很NB，它搭建了一个巨大的平台，吸引了几亿的用户，以至于做什么新事情似乎都是信手拈来。可倒回到创业早期，马化腾非常纠结。没有人认为QQ这样的聊天工具能创造什么商业价值，他几度想要卖掉公司都未遂。事实上，作为即时通讯的鼻祖ICQ从未获得过像样的商业成功，它仅仅被AOL当成一个工具软件罢了。后来，随着QQ的不断完善，滚雪球般地变大，不断嫁接SP的无线增值、日韩的虚拟物品和网游，才变得独一无二。今天，马化腾还是腾讯头号“产品经理“。
所以，沉下心来先做出一个真正好的产品（服务）来打动你的客户吧，别管你现在的商业模式是否足够OK，真正的它迟早会孵化出来，而且很可能在你无心插柳的时候。
二，早起的鸟儿未必有虫吃
因为虫儿自己还没出洞。
创业者成功的必要条件之一是要有敏锐的嗅觉和极强的位置感。足球场上最好的前锋总是能够比对手提前启动，提前预判球的方向来路，提前在正确的点埋伏。而一流和二流的区别就在于度的把握，恰到好处的冲刺，可能就是进球功臣。鲁莽不当的提前，只会成为越位的倒霉蛋。我想，这里面肯定少不了天赋的成分，但它还是跟后天的训练有关。
今天，大的产业潮流很容易判断。只要查查哪些产业的成长速度能够多年超过GDP的增速就可以知道。反正，我是不会建议你再去开矿或者搞服装厂。但关键在于，你能否准确把握“钱塘潮”袭来的时间，以及该呆的位置。这决定了最后你是弄潮儿还是牺牲品。
那些英文好、密切接触国际产业前沿的海归朋友往往有先发优势。毕竟美国还是代表了最先进的生产力。但他们常常把握不好“时间差”和“环境差”，误会了中国的潜在需求与美国的当下需求。结果，一个很先进的模式搭配一个无人要用的产品。
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前不久，我参加了一个中关村的成长企业模式研讨会。有企业是做SaaS软件服务的，模仿的样板是美国的 Salesforce，一家很成功的在线管理软件服务提供商。Salesforce1999年成立，是家市值百亿美金的公司了。可这家中国公司发展已经6 年了，离成功还相当遥远。其实原因很简单，中国企业的信息化水平跟美国至少差20年，ERP还处于半信半疑的阶段，你跟人家老板讲最先进的SaaS，多少人懂呀！改变客户的消费行为，是件多么困难的事情。
在DVD、山寨机、数字电视芯片等几个领域不断成功的台湾联发科，其创始人蔡明介在创业过程中，始终念念不忘一个词：Outside-in。这个词可以翻译成定位，但它的本意是“从外部向内看”。
从内部向外看，你只看到方向。从外部向内看，你能看到位置。也就是说你只有在充分了解竞争对手和市场信息的前提下，才能对自己进行判断；判断之后就是取舍。取舍就是“To do，not to do”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有数，取舍之后是契合。契合就是一旦决定进入某个领域，采用什么模式配置什么资源。
这样，你就不会把长跑想象成短跑，你也会先把预期成功的时间乘上一倍，再把风投许诺的资金除以一倍。
三，没有完美的商业模式，只有最适应环境的模式
在我看来，商业模式的竞争，本质上是一种自然选择的过程。
谁更适应环境的变化，谁就能生存下去。恐龙比乌龟更强大，但恐龙灭绝了，乌龟还一直繁衍着。
记者出身的已故管理大师彼得德鲁克说过，管理本质上是一种实践，而绝不能成为一门精确的科学。因为，科学意味着要尽可能回避那些不确定的变量。而管理（尤其是创新）最大的乐趣正在于应对这些不确定性的挑战。今天的商学院最热衷的事情，是研究成功案例，总结商业模式。但很有可能，凡是给商学院总结出来的商业模式已是“死的模式”。
为什么这么说？因为成功案例是基于过去经验教训的回溯，基于历史纪录的人为解读。但没有人敢保证商业未来会如何变化。就像现在，所有嚷着气候变暖的人们突然经历了一个最漫长的寒冬。
所幸的是，我们有着无数多的商业物种，企业在各个方向做着布朗运动。总会有少数幸运儿成功地赌对了环境变化，并从哪些输家的手中抢到市场。为什么小企业不必害怕变化，因为他们更灵活，没有累赘的包袱。
六七年前，DELL电脑的直销模式被视为PC产业的完美模式。其它的PC企业要么被迫效仿它，要么主动退出。而这个模式的起点，是一个大学辍学生在宿舍里替别人攒机装电脑发展出来的。可如今，商学院教授们的新宠已经变成了Apple，至于 DELL，早就已经OUT了。就连排行老四的联想，也把从戴尔挖过来的CEO开掉，声称只把苹果当成自己的唯一对手。
其实，DELL的供应链管理依然高效，其直销模式也扩展到了更多领域，但模式的威力已经不复从前。因为客户的价值取向发生了变化，产业环境也发生了变化。环境巨变推动着变革滚滚而来。而这种变革，很可能是由一些不起眼的小家伙开始的，却直接伤害了那些貌似强大的家伙。鸿海富士康斗不过比亚迪的囧境也是一样的道理。
商业世界里没有标准答案，别人的模式，那只是别人做的题目的答案，并不是我们的答案，我们有一套自己的题目，也必须要靠自己去寻找答案。
四，当兵的时候顶多想想连长的事，不要去想师长的事
一切模式的设计，必须围绕你当下所拥有的资源和现实可能获得的资源来考虑。Apple和谷歌的模式再好，创业的你也没有这个能力学。
